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可的模式探索便利业的发展之路

2018-11-30 18:15:17

可的模式--探索便利业的发展之路

可的便利店有限公司前身是上海可的食品公司。在大力发展第三产业、“全民经营”的九十年代初期,上海市牛奶公司下属的许多企业也纷纷办了许多商业企业,为主业的产业结构调整,消化剩余劳动力起了重要的作用。但其规模之小,品牌之弱无法应对新的市场竞争,公司决策层在九五年决定对全公司的第三产业企业进行整合,定位为连锁经营管理形式的便利店业态。 便利店这种业态起源于美国,发展于日本等亚洲国家与地区,在国内几乎是一个空白点,既没有现成的模式与经验,又没有前人的实践。 “可的”采取了探索,模仿,学习的态度,跨越了一道又一道“难坎”。经过六年的实践,现在已有近500家门店,门店遍及上海和江浙两省,每年销售额有60%左右的递增,连续五年成为全国百强连锁企业。2000年全公司首次实现了扭亏为盈的目标,走进了良性运行、快速发展的时期。 坚定地跨越道坎:组织转型,分配转制,经营定位 组织转型: 九五年末,可的食品公司建立时,原有的几十家经营小企业,经营种类繁多,规模小而分散。这是实行连锁经营管理的障碍。在当时不具备改变企业体制的条件下,就从改变组织形式入手,首先把无数个具有法人资格的独立经营企业转为一个法人单位下属的无数个非独立核算的门店,实行连锁经营。其次,按照连锁经营、统一管理的要求,在商品的进、销、调、存和人、财、物的控制与核算方面,实行高度集中,建立了总部各职能部门,明确了总部与门店各自的职责,至97年中期,基本完成了组织结构从相对分散到高度集中的转型任务,形成了适应连锁经营要求的管理雏形。 分配转制: 便利店与其他连锁企业比较具有门店面积小而分散,营业时间长,门店人员内部工作不细的特点。因而,投资者具有更大的管理风险。而传统的用工与分配制度显然不适应这种情况。如何使门店员工有更多的经营积极性,对门店的资产管理有更大的心。“可的”在制订一系列相应的规章制度外,更重要的是坚持推行“准利润”提成的新酬分配制度。即,门店每月实现的销售毛利,扣除门店可控制的当月费用后(余下部分为“准利润”),其 30%作为该门店当月的工资收入。这样,就能上使员工意识到“门店的每笔业务都为自己而做”,提高了经营积极性,并且更注重高毛利商品的销售和降低门店费用。更重要的是,使门店长不会一味向总部申请用工额度,而会注意每一个劳力的有效劳动时间的配置。同时,总部坚定执行商品损耗的赔偿制度,防止资产无节制地损失。实践证明,当劳动成果与劳动者收益密切关联时,劳动者的潜能就会得到极大发挥,劳动者对自身的劳动岗位也更加珍惜,更会关心企业的发展。所以,在目前人员流动相对频繁的情况下,进入市场化运作的“可的”,劳动力也能相对稳定,很少出现不服从分配,擅离岗位的现象。同时,坚持推行合理的分配制度,也为以后推行员工作为投资者加盟“可的”的改革举措打下了较好的基础。 经营定位: 便利店顾名思义为“便利”,其生命力也在于能否为顾客提供更多的商品销售和服务便利。“可的”的经营定位就是不断追求“便利性”的服务,成为人们生活的伙伴,人们的“好邻居”。 在组建初期,当时的许多门店都是柜台式销售,显然是一种传统模式。要改进,苦于没有一种可参照的模板。当时只知道封闭自选式,其中的配置,陈列都一无所知,把商店的门都开在当中。这时,正好有一家日资的便利店进入上海,真是送上门的好事,就近学习与模仿,逐步形成“可的”的形象与风格。在97年,基本完成了对原有门店的改造。全部实行了开架自选式销售,为市民购物提供了方便。 “可的”实行二十四小时全年无休经营,也经过了逐步推行的过程。在97年前,沪上除了“罗森”的几家门店实行24小时销售外,很少有通宵营业的商店。我们想,便利店实行24小时服务是一种趋势。人们的消费习惯,可以通过创造与培养形成。于是在97年春节前,“可的”首先选择了几家较有可能成功的门店试行。起初效果不是很明显,下半夜的销售额只有几十元,上百元。情况确实很叫人担心。但“可的”一直坚持,相信随着经济的增长,人们消费习惯的变化,市场需求一定会出现。果然,没过一年,当“可的”的大多数门店都实行了24小时营业时,夜间销售需求有了明显增长,日夜销售比逐步在变化,基本达到6:4,个别门店达到5:5对半。而当“可的”在外地开设便利店时,在当地都是首创24小时全年无休营业,给人们的购物带来了时间上的便利。 便利店经营什么,主要满足那部分的需求,一直是经营者的困惑。严格地说,沪上几家国内便利店公司,基本是沿袭了超市的模式,是缩小门店面积的“小超市”。人们很难看出与超市的差异。难怪在与超市比商品品种和价格时,便利店很难有特有的个性。这个课题对于比较早进入便利店业态的“可的”来说,也是一个很难的课题。“可的”的优势在那里?“可的”就从光明牛奶的销售与服务入手。牛奶是人人喜欢的健康食品,“光明”也是一个知名品牌,而且上海市民又养成了全月预定的习惯。但碍于条件,人们对于预付交款与储存都感到不方便。而“可的”店实行24小时服务,又增添了冷藏设备,正好可以弥补这些不足。于是,“可的”相继在全市所有门店推出“24小时付款,24小时取奶”的服务。这样几个月后,就吸引了几万户,方便了市民,提升了企业知名度,牛奶销售就成为“可的”的一个强项。“可的”的光明牛奶销售额在全市连锁企业中名列,销售比例一直在10%以上。在以后的摸索中,“可的”争取了方方面面的支持与理解,推出了公用、传真、复印业务;销售报刊,杂志、IP卡、交通卡;代收冲扩件;部分公用事业费;个别门店设立ATM机;销售人们所喜欢食用的中华大包,茶叶蛋,鲜肉月饼,串煮食品等。到目前位置属于便捷性商品与服务的约占销售收入的55%-60%。店内的设施与陈列也作了很大的改进,分为功能服务区,冷藏冷柜区,传统货架区。 及时地跨越第二道坎:应用信息技术,提升经营管理水平。 到了98年中期,“可的”的门店数已超过五十多家,尽管公司的配送中心已经有了几台PC机,再也不须人工开单了,但整个公司的管理与核算仍在采用传统的方法。逐渐增长的业务量,已不可能用更多的人力投入,而且其准确性也令人担忧。况且门店的销售业务也难以控制,难免出现管理漏洞,“出血点”。应用新的信息技术,提升企业的经营管理水平成为迫在眉睫的任务。 用怎样的方案来达到目的,就成为新的问题。便利店的特点是店小,门店多,布点散,又是24小时营业。管理难度难度很大,员工来源基本来自于社会再就业人员,对电脑技术的理解和应用较弱。所以必须要求后台(总部)控制于处理问题能力较强,而前台(门店)操作简单,商品销售与核算的全过程都由电脑代替人脑来控制与操作。于是就采用了以单品为基础的自动补货,自动配货,自动核算,自动付款的信息技术应用系统。 自动补货: 当配送仓库的库存低于基本警戒线时,系统就会产生对供应商的订货单,而且规定了基本的进货量,进货价格,进货时间。每家供应商每周进货一至二次,保证有序进货。 自动配货: 门店每只单品的销售量低于规定的下限时,在总部收集其销售信息同时开出该门店的配货单。配送频率为每天一次。间隔时间为8小时-16小时。 自动核算: 各门店的进、销、调、存都由电脑记录,商品的毛利都由电脑核算到每个单品。各门店的月度核算与经营分析全由电脑进行。 自动付款: 当供应商的供货发票转入电脑后,按双方约定的付款周期,自动导出该笔货款的付款日期,再加上银行的信货汇票方法的应用。那么整个付款行为完全简单化了。 采用了“四自动”的运行方式,把大量业务工作程序化,规范化,简单化;紧接着利用信息系统在门店的商品库存盘点和货款解缴等方面加以管理,基本保证了“可的”的经营活动都是在可控的状态下运行,取得了较好的效果与企业形象。 正因为“可的”有较完整信息管理系统,所以在2000年起试行特许经营方法时,采用了紧密性加盟管理方案,即加盟店的销售资金回笼,商品供应配送,门店的效益核算都由“可的”总部统一控制与服务,既给加盟主提供了方便,又维护了公司的统一形象,支持了总部的管理效应。 理性地跨越第三道坎:以高标准推动高速度发展,保证高质量运行。 不断地扩张其门店规模,取得其规模效益,是所有连锁企业追求的目标。但“成也规模,败也规模”,如果没有高质量运行,规模无序扩张后,其后果必然是走向反面。 门店多了,规模大了,部门之间的协调与合作的矛盾也会增多,总部与门店间的距离越来越大,决策层与操作层也会越来越陌生;高速发展容易粗制滥造,影响质量,连锁管理的统一性也会受到挑战,诸如此类的问题,会直接影响公司的运行质量和门店的销售业绩。如何解决?“可的”从以下两个方面着手,改变旧的管理方法,建立系统与流程。 一是管理方法的变革。 传统的管理方法以人治管理为主,强调个人权威;尽管要求“领导在场与不在场一个样”,但成功的可能性很小。于是,建立系统与流程就相当重要了。“可的”在原有的基础上强化了门店营运,市场营销,采购供应链,人力资源,财务核算,点开发等六大系统。同时又制订了相关的工作业务流程:新开门店流程,商品进入,供应,结款流程,人员招聘、培训、使用、考核流程,加盟店操作流程……流程的内容是规程,又是标准,是权限与职责的界定,是一个无形的而又时时刻刻在发挥作用的“”。 二是组织创新,让总部更贴近线 连锁企业要求高度统一,强调总部的控制力,这无可非议。问题是作为线的门店每天会出现新的情况与新的需求,但由于其权力与能力有限,要解决问题,就需要在较短的时间内从总部得到响应。那么,必须建立满足门店需要的组织管理体系。“可的”就此进行了组织调整,增设了地区管理部这一机构,规定了其对门店服务,指导,控制的职能。把门店长的任免权;人员调配与考核权;日常费用的审核权;日常维护的管理权;工程质量的验收权等都下移到地区管理部,让地区管理部“求快求近”,解决门店的问题,了解门店的手资料。同时,为了方便门店,公司派出了服务班车,每周一次到地区提供服务。在强化了地区对门店的贴近管理与服务以后,总部条线就必须加强系统建设。这样地区营运管理在于“细”与“近”,条线系统管理在于“专”与“精”,形成了较理想的组织体系。 竞争加剧,容易使人浮躁;规模大了,容易造成“虚胖”。 以国际水准推动企业的发展,从而应对中国加入WTO以后面临的新挑战,保证企业始终处于持续、稳定发展的状态,这是“可的”公司在新的发展阶段的基本思路。 追求国际水准,就得不断研究世界上便利店发展的基本规律,就得学习国外的成功经验。就得有稳健与自信的心态。必须在选址技术,采购技术,配送技术上有更进一步的理解与应用;进一步在管理创新,组织创新,体制创新上下功夫;学会在互联条件下加强与各方面的沟通与合作,积极地开展新的业务,使企业成为一个络化的企业。“可的”的未来必定在跨越第三坎后,会有更美好的前景。

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